14ème Congrès AIM, 10-12 juin 2009, Marrakech, Maroc

 

Reprise de PME et systèmes d’information : une ignorance réciproque [1]

 

Résumé

Les champs du repreneuriat et des systèmes d’information semblent réciproquement s’ignorer. A notre connaissance, il n’y a quasiment pas de recherches se situant à la jonction de ces deux champs. A la différence du champ des fusions/acquisitions où plusieurs études ont été menées sur l’intégration des SI, cette problématique semble moins intéressée les chercheurs lorsqu’il s’agit de reprise d’entreprise par une personne physique. La question se pose de l’intérêt d’interpeller les SI dans un contexte de reprise de PME afin d’en connaître et comprendre les enjeux et risques.

 

Mots clés : Reprise d’entreprise, PME, Systèmes d’information, enjeux, risques

 

Abstract

The fields of repreneuriat and information systems mutually seem to ignore. In our knowledge, there are almost no researches being situated in the junction of these two fields. Unlike the field of fusions/acquisitions where several studies were led on the integration of IS, this problem seems less interested the researchers when it is about take over by an entrepreneur, physical person. The question arises of the interest to call IS in a context of take over SME to know it and understand the stakes and risks.

 

Keywords : Take-over, SME, Information System, stakes, risks

 

 

Introduction

Les champs du repreneuriat et des systèmes d’information (SI) semblent réciproquement s’ignorer. A notre connaissance, il n’y a quasiment pas de recherches se situant à la jonction de ces deux champs. De manière générale, le repreneuriat renvoie à trois modalités différentes, selon que la transmission/reprise[2] est effectuée auprès d’un membre de la famille, d’un salarié ou d’un repreneur externe (Deschamps, 2000 ; Deschamps et Paturel, 2005). C’est précisément ce dernier cas qui nous intéresse ici : la reprise par une personne physique (RPP), n’ayant aucun lien avec la cible puisque représentant environ plus de 50% des opérations réalisées (OSEO, 2005). Le repreneuriat est intimement lié aux PME[3], plus précisément aux entreprises familiales. Il laisse aisément de coté tout ce qui touche aux opérations de rapprochement d’entreprises (croissance externe, fusions /acquisitions…). Or, les spécialistes des SI situent généralement leurs études dans un contexte de fusions/acquisitions. Ils fournissent des éléments de recherche sur le problème de l’intégration des SI en phase post-fusion (Brunetto, 2006). Seuls Alban et Lebègue (2006) posent l’informatique comme facteur déterminant de la conduite du repreneuriat. De même, les spécialistes du repreneuriat se sont contentés de remarques génériques sur une approche essentiellement technico-économique des opérations de transmissions/reprises, même si les considérations liés aux ressources humaines sont désormais de plus en plus invoqués (Pailot, 1999 ; Boussaguet, 2005 ; Bah, 2006). Mais les aspects SI sont encore largement sous-estimés, négligés (Coulaud et Guidici, 2008) alors qu’en réalité, il y a, simultanément présentes, des situations problématiques et des possibilités d'action, compte tenu de la manière dont fonctionnent actuellement les entreprises en général, les PME en particulier.

 

Dès lors, la voie est ouverte. La question se pose de l’intérêt d’interpeller les SI dans un contexte de reprise de PME. La question est d'autant plus importante que la plupart des dirigeants de PME peuvent avoir tendance à penser qu’il s’agit d’un gadget, d’un détail d’intendance, d’une simple activité de support… Les TIC ne font pas encore partie du patrimoine des connaissances de la plupart des dirigeants de PME (Monnoyer et Boutary, 2006). Or, la continuité de l’activité suite à une reprise peut être dépendante de la robustesse de son SI. Il s’agit, alors, pour le repreneur d’une part, soucieux de la recherche de la performance, de prendre conscience du caractère omniprésent et stratégique des SI ; pour les chercheurs d’autre part, d’attirer son attention sur l’intérêt de connaître et de comprendre la complexité de la démarche SI, notamment au moment de son entrée en fonction, durant les 100 premiers jours.

 

En ce sens, un éclairage entre les champs du repreneuriat et de SI est nécessaire ; ce qui nous amène à nous interroger sur les enjeux et les risques des SI dans le cadre d’une reprise de PME. Notre objectif est donc de fournir des éléments de réflexion sur ce sujet inexploré jusqu’alors. Cet article se décompose en deux parties. Dans une première partie, nous présentons le cadre théorique en abordant quelques éléments clés relatifs au triptyque : « RPP, PME et SI » (1). Puis dans une seconde partie, nous exposons la recherche avec le choix de la méthode, quelques résultats significatifs afin de discuter des particularités observées (2).

 

Cadre théorique

La reprise d’entreprise par une personne physique (RPP)

Peu de chercheurs s’intéressent à la problématique de la reprise d’entreprise par une personne physique (RPP), notamment lorsqu’il s’agit d’un individu venant de l’extérieur. C’est un « terrain peu défriché » (Deschamps, 2003). En droit, le terme générique reprise d'entreprise n'a pas de signification précise, et sous-entend une opération économique de transfert d'activité, de biens et moyens d'un patrimoine à l'autre. A la suite de Seigel (1989), Deschamps (2000) définit la reprise comme un processus qui, par une opération de rachat, aboutit à la continuation de la vie d’une entreprise, en difficulté ou non, et de tout ce qu’elle contient (structure, ressources humaines, financières, techniques commerciales…). Autrement dit, un individu candidat à la reprise dispose d’une entité existante dans laquelle il concentre principalement son énergie sur des problèmes de développement ; d’une structure déjà en fonctionnement, lui permettant de bénéficier d’un fichier commercial déjà existant (clients, fournisseurs…) ainsi que du savoir-faire et de l’expérience d’un personnel déjà en place La reprise doit être envisagée comme un véritable transfert entre deux dirigeants (Boussaguet, 2005) : un dirigeant qui a dans la plupart des cas crée son affaire et qui décide de s’en séparer, et un autre qui va reprendre l’affaire et la développer. Si l’on recommence tout, nous considérons qu’il n’y a pas vraiment de reprise, mais plutôt de la restructuration d’actifs par de nouveaux projets. La reprise d’entreprise revêt ainsi deux dimensions inextricablement liées, donc difficilement dissociables :

  • une dimension patrimoniale qui correspond au transfert de la propriété. Il s’agit d’une transaction d’ordre financier avec des incidences fiscales et légales. Dans les faits, le repreneur est confronté au « risque successoral » (Vatteville, 1994). En effet, dans le cas d'une cession à titre onéreux, outre les droits de mutation, l'acheteur est dans la plupart du temps obligé de contracter des emprunts pour acquérir l'entreprise. Les remboursements se paient souvent en prélevant sur le capital ou sur les investissements, ce qui constitue une hypothèque pour l'avenir de l'entreprise.

  • et une dimension managériale qui correspond au transfert de la direction (du pouvoir) : il s’agit de façon générale de transmettre le savoir stricto sensu (c’est-à-dire les connaissances détenues et accumulées), le savoir-faire (c’est-à-dire l’expérience maîtrisée) et le savoir-être (qui se traduit par une compréhension des autres et de la culture organisationnelle) (Mahé de Boislandelle, 2003).

 

Par ailleurs, considérer la reprise d’entreprise (RPP) comme un processus permet de rendre compte de son déroulement séquentiel. La littérature professionnelle fournit les étapes à suivre (APCE, 1998 ; Papin, 2001 ; Vinet, 2001 ; Tariant, 2002 ; Duplat, 2003…). Deschamps (2000) propose un modèle de « processus repreneurial », découpéen trois phases :

  • la phase relative à la décision d’entreprendre du repreneur : elle représente un cheminement entrepreneurial qui conduit l’individu vers la prise de décision de reprendre une entreprise (préparation psychologique).

  • la phase de reprise proprement dite : il s’agit de l’étape durant laquelle le repreneur s’engage dans une démarche active : tout d’abord de détection ; puis, d’étude de l’entreprise cible ; et enfin de négociation qui met fin aux transactions.

  • et la phase d’entrée dans l’entreprise : elle correspond à l’étape ultime du processus repreneurial qui marque le commencement de la nouvelle fonction de dirigeant du repreneur. L’auteur explique qu’à ce stade du processus, l’individu a investi trop de temps, de ressources et d’énergie pour envisager un quelconque retour en arrière. L’engagement est souvent irréversible, sauf à vendre l’entreprise. Cette étape se décompose en deux étapes : la transition entre le cédant et le repreneur et le management de la reprise. Il s’agit réellement d’un moment fort, critique, délicat pour le repreneur (Boussaguet, 2008) mais aussi pour l’entreprise (Watkins, 2003).

En effet, soulignons ici que les travaux s’accordent pour spécifier la PME comme « un tout petit monde » (Torrès, 1999) qui gravite autour du dirigeant lui-même. D’ailleurs, il semble inconcevable d’étudier les PME, abstraction faite de la personne du chef d’entreprise. La PME représente donc « une entreprise humaine » qui la rend, par nature, sensible au problème du départ de son propriétaire-dirigeant. L’épreuve de la transmission place ainsi la PME dans une situation (poly)traumatique (Boussaguet, 2005). Ce qui peut s’assimiler à une véritable crise au cours de laquelle des sources de résistances ne manquent pas de se manifester. L’opération de reprise est donc très souvent chargée d’émotion et d’affectif, surtout que le cédant est souvent encore le fondateur de l’entreprise.

 

Les spécificités des SI en PME

Les dirigeants de PME peuvent se doter d’outils d’analyse et de contrôle pour piloter leur entreprise, en tirant profit des TIC. Cependant, les PME ont un comportement au regard de l’adoption, de l’utilisation et de la gestion de SI qui diffère significativement de celui des grandes entreprises (Blili et Raymond, 1993 ; Julien et Marchesnay, 1996). De manière générale, rappelons qu’un SI se définit comme étant un ensemble organisé de ressources : personnel (spécialistes ou utilisateurs), matériel (matériel, support…) données (connaissances, modèles…), logiciels et procédures (programmes, méthodes)… permettant d’acquérir, de traiter, de stocker et communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre les organisations (Reix, 2004). Une des spécificités reconnue aux PME réside dans leur SI interne peu complexe ou peu organisé et leur SI externe simple (Julien, 1997). Le besoin et l'utilité de systèmes d'information pour les PME a toutefois été démontré par Blili et Raymond (1993). On se rend compte que, si les PME utilisent, à des degrés divers les TIC, la majorité d’entre elles limite leurs usages à des tâches très concrètes et minore les fonctions de communications autre que bilatérales. Certains chercheurs parlent même de « bricolage » autour d’outils introduits au fil du temps et des opportunités (Monnoyer et Boutary, 2006). Mais, les PME semblent peu équipées en personnel capable d’implanter et d’intégrer les potentialités des applications informatisées. Ceci explique en partie leur retard dans l’adoption de solutions ERP, par exemple (Geoffroy-Maronnet et al., 2005)

La plupart des dirigeants de PME sont encore en phase de réflexion. Ce qui ne permet pas de planifier des changements et n’autorise qu’une vision partielle des possibilités offertes par les outils. « Ils sont souvent perplexes et assez seuls dans leur réflexion sur les apports de ces outils à leurs questions de gestion » (Monnoyer et Boutary, 2006). Force est de constater que pour un dirigeant de PME, toute décision d’investissement est difficile, pire encore lorsque celle-ci concerne les équipements en TIC. Le niveau de visibilité sur le marché des TIC est d’ailleurs limité. L’entrepreneur est dans la plupart des cas amené à prendre une décision qui ne révèle pas directement de son champ de compétence. Il peut de ne pas comprendre les conséquences de son acquisition, qu’elle concerne le remplacement de son parc informatique existant, d’une application existante ou conduise à de nouvelles solutions informatiques, achetées auprès d’éditeurs externes. D’ailleurs, pour les chercheurs, la mesure de la rentabilité des investissements en TIC est délicate. Les résultats sont souvent flous (Raymond, Paré et Bergeron, 1995). De plus, au-delà de la perception plus ou moins positive du dirigeant (dans les discours) s’oppose des freins inhérents aux contraintes financières et aux inquiétudes émanant de l’usage des TIC. Pourtant, les TIC peuvent ouvrir des perspectives d’automatisation, d’organisation, d’innovation de son entreprise.

La question de la relation « SI et PME » peut donc paraître simple si on la réduit à une approche technologique. Elle devient plus complexe lorsqu’on analyse le cadre même du fonctionnement de cette entreprise, lié notamment à l’influence omnipotente de son propriétaire-dirigeant. On ne s’étonnera pas qu’elle devienne plus délicate dès lors que l’on se trouve dans une situation de reprise.

 

Méthodologie

Même si la littérature reste très peu explicite au regard de la rareté des recherches, nous disposons d'une base de données montrant bien l’intérêt et les risques liés au SI dans un projet de reprise.

Nous avons dans un premier temps procédé à un réexamen de données déjà collectées lors de notre recherche doctorale dans une logique de réutilisation de nos données qualitatives. Ce n’est certes pas une pratique courante en sciences de gestion mais elle nous semble pertinente et appropriée pour procéder à une sorte de capitalisation des connaissances empiriques. Cette méthode fait appel au principe de récursivité qui renvoie à des itérations successives inhérentes au processus de recherche qualitative (Hladly-Rispal, 2002). Dans un deuxième temps, une approche du terrain s’est imposée pour explorer les champs vierges « Repreneuriat et SI ». Nous ne sommes pas allée dans les entreprises, à l’encontre de leurs nouveaux dirigeants, pour comprendre ce qui se passait vraiment à ce stade de leur vie. Or, ce phénomène ne peut se comprendre et s’analyser qu’à partir de la représentation des acteurs qui le vivent ou en sont témoins. De cette manière, nous devons nous appuyer sur l’expérience vécue par les acteurs en situation et sur la perception qu’ils ont de cette expérience. C’est pourquoi nous avons travaillé en partenariat avec une société spécialisée en transmission/reprise : la société Infine Transactions. Un partenariat qui se justifie à double titre : son dirigeant est ce qu’on appelle couramment un « serial repreneur ». En poche un Bac+3 en informatique et après une courte carrière chez Siemens, il rachète à 26 ans sa première entreprise de 7 salariés dans le secteur informatique. Il continue à se former (DEST au CNAM et ICG à l’Institut Français de Gestion) et connaît un développement exponentiel grâce à une stratégie de croissance externe (8 entreprises rachetées au total). A 35 ans, il introduit en bourse sa PME puis la vend, comptant dorénavant plus d’une centaine de collaborateurs. Après un repos bien mérité et un MBA, à 40 ans, il reprend la société Infine Transactions, pour laquelle il étudie depuis maintenant 4 ans des dossiers de transmission/reprise. Nous avons mené des entretiens semi directifs, en face à face, avec ce chef d’entreprise, riche en expertise et expériences pour notre étude.

Précisons que dans la majorité des dossiers traités par Infine Transactions, l’individu candidat à la reprise a un profil diplômé (ingénieur ou ESC), ayant passé une partie de sa carrière dans des groupes nationaux et internationaux, disposant d’un apport personnel compris entre 300 et 500 K€ avec une enveloppe salariale allant de 70 à 120 K€. Son souhait est principalement de sortir d’une mégapole économique où il ne voit plus les fruits de son labeur, le résultat de ses actions, n’adhère ou ne comprend plus la stratégie et décide à l’aube de sa maturité professionnelle de faire le grand pas pour satisfaire son égo, créer de la valeur et accessoirement assurer son avenir patrimonial.

Nous avons donc traité essentiellement des données qualitatives dans le cadre de cette étude. Nous sommes consciente d’avoir procédé par « opportunisme méthodique », comme le défend Girin (1989)[4] pour assurer notre investigation sur le terrain, indispensable à tout travail de recherche. Ce choix méthodologique nous permet toutefois de donner une représentation des réalités empiriques, dont les conclusions pourront constituer des propositions d’expériences pour d’autres situations (Wacheux, 1996). Ces propositions d’expériences pourraient d’ailleurs permettre aux acteurs concernés et intéressés de construire des projets avec plus d’efficacité et d’efficience, et donc de construire un futur particulier (Bruyat, 1993).

 

Résultats et discussion

L'examen de la littérature scientifique sur le trypique « RPP, PME et SI » et l’analyse de données qualitatives conduisent à quelques conclusions de bon sens. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, en premier approche, les entreprises commerciales ou de services sont concernées au même titre que les entreprises industrielles. Elles possèdent toutes « un cycle de production » dont les forces et faiblesses seront, par exemple, l’intégration plus ou moins marquée des TIC (Roullois, 2006). En revanche, la taille peut vraisemblablement apparaître comme un handicap face à l’ouverture vers les TIC. Nos propos sont donc à nuancer en fonction de l’effet taille des entreprises étudiées. En nous basant sur nos entretiens et expériences de terrain, en qualité de PMiste, nous pouvons classer les entreprises étudiées de la manière suivante :

  • Cas 1 : dans les entreprises ayant un effectif de moins de 15 salariés, le SI a peu d’intérêt dans ce type d’entreprise ; le pilotage de l’entreprise étant entre les mains de son propriétaire dirigeant. Souvent un tableau de bord simplifié sous Excel fait office de TIC.

  • Cas 2 : dans les entreprises ayant un effectif compris entre 15 et 50 salariés, l’utilisation de TIC est quasi-obligatoire pour assurer collecte, diffusion, traitement et communication des données. Des logiciels de gestion de type SAGE ou CEJID...

  • Cas 3 : dans les entreprises de plus de 50 salariés, elle en devient vitale et on est ici plus sur de l’ERP de type Navision.

 

De plus, l’étude met en évidence que la PME n’a en règle générale pas de fonction dédiée au SI. Ce qui corrobore la littérature « SI et PME ». Dans les cas 1 et 2, très souvent, c’est le comptable « maison » qui assure naturellement (parfois inconsciemment) la « fonction » SI. Dans le cas 3, l’entreprise dispose au moins d’un technicien spécialiste en informatique, au mieux d’un responsable de la fonction informatique (qui paradoxalement n’est pas toujours un informaticien de formation). Dans tous les cas, nos résultats montrent bien, sauf à être du métier, que les SI entrent rarement dans le champ de compétence du dirigeant de PME, comme nous l’avons déjà évoqué précédemment.

 

Diagnostic initial de la capacité SI de la cible et recensement des TIC existants

Après avoir sélectionné l’entreprise qui correspond le mieux à son projet, le repreneur procède à un diagnostic lié à son organisation actuelle, ce qu’on nomme « l’audit d’acquisition » (ou « dues diligences »), qui servira de base pour l’évaluation de l’affaire et pour la négociation finale. L’objectif est double : valider la réalité des chiffres communiqués et mettre en évidence les risques qui doivent être connus du repreneur et couverts par le cédant. Une série d’audits approfondis est donc généralement menée : l’audit comptable, financier, juridique, fiscal, social et industriel. Ces audits préalables sont vitaux. L’audit du système informatique dans son ensemble (fonctionnement effectif, performance, capacité d’évolution) est englobé dans l’audit de l’outil de production (Tariant, 2002). Pour Meier et Schier (2008), la gestion des SI est une fonction support qu’il s’agit d’apprécier dans le cadre de l’infrastructure de l’entreprise. Le repreneur (incompétent en la matière) y porte généralement peu d’attention, pris dans l’enthousiasme et l’euphorie du moment (Boussaguet 2007, 2008), sauf à avoir « un conseiller spécialisé qui s’y connaisse pour pointer du doigt les risques SI ; mais dans la réalité, c’est peu courant ! », comme nous le confie le dirigeant d’Infine transactions. Il est donc très rare qu’un candidat à la reprise s’entoure d’un spécialiste SI. Pourtant, ce dernier imposerait de faire un diagnostic initial de la capacité technologique existante (parc applicatif, fonctionnalités, degré de sécurité, possibilités de connexion…) et un recensement des TIC mises au service de l’entreprise cible. Le dirigeant d’Infine Transactions préconise de procéder par « une analyse en sens inverse par les non conformités ».

 

On peut trouver dans les entreprises étudiées des outils déjà mis en place par l’ancien dirigeant (ou leur absence) :

  • un intranet : ensemble de services Internet interne à un réseau local c'est-à-dire accessible uniquement à partir des postes d’un réseau local ou bien d’un ensemble de réseaux bien défini et inviolable de l’extérieur. L’intranet est alors assimilé à un SI interne à l’entreprise. L’intranet permet de mettre facilement à la disposition des salariés diverses documentations, un accès centralisé et cohérent à la mémoire de l’entreprise. On définit des droits d’accès pour les utilisateurs avec authentification permettant un accès personnalisé à certains documents. Si l’intranet favorise la communication au sein de l’entreprise tout en limitant les erreurs dues à la mauvaise circulation de l’information, avec cette faculté de transmission immédiate pour tout le monde en simultané, il peut réserver quelques surprises en matière de dysfonctionnements, de gestion de la rumeur ou d’utilisation dans la préparation d’un conflit social. Il est souhaitable dans une PME, où le responsable du service informatique est généralement l’administrateur réseau, soit la personne chargée de la comptabilité que celle-ci soit proche du dirigeant car c’est un homme clé qui a accès à toutes les informations de l’entreprise. L’intranet est donc un outil de communication interne à la PME dont a besoin le dirigeant pour piloter son entreprise, que l’on retrouve aisément dans les cas 2 et 3 des entreprises de notre étude. On peut également trouver un serveur web si l’entreprise possède des sites déportés ou si les logiciels sont en mode ASP. Si les PME sont relativement résistantes au mode ASP, le dirigeant d’Infine Transactions considère ce droit d’utilisation comme étant dans « l’air du temps » pour les prochaines années (cinq ans), mais aussi représente un inconvénient car « tributaire d’un tiers ; ce qui ne correspond pas à la philosophie du chef d’entreprise. Il aime être propriétaire et maîtriser ce qu’il fait ».

  • ou des outils fonctionnels pour récupérer, traiter, analyser les données diverses et variées circulant dans l’entreprise et venant de l’extérieur de type :

 

ERP : il s’agit d’un progiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus opérationnels d’une entreprise, en intégrant l’ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement, le commerce électronique. La centralité de sa base de données et l’interconnexion fonctionnelle qu’il apporte permettent de standardiser les données, de les partager en temps réel, ce qui élimine les saisies multiples. Les avantages sont l’optimisation des processus de gestion (flux économique et financier), la cohérence des informations (1 seul fichier articles ou clients pour toute l’entreprise), partage du même système d’informations facilitant la communication interne et externe, minimisation des coûts (pas de redondance). Sa mise en place est fréquemment associée à une révision en profondeur de l’organisation pour adapter certains processus de l’organisation au progiciel. Il nécessite très souvent une vision transversale des processus de l’entreprise et du mode de fonctionnement de l’intégration apportée L’inconvénient d’un ERP est la complexité de mise en place et la difficulté d’appropriation par le personnel.

 

CRM : il recouvre l’ensemble des fonctions de l’entreprise visant à conquérir et à conserver sa clientèle. Le terme regroupe la gestion des opérations de marketing, l’aide à la vente, le service client, le centre d’appel du help desk. A savoir que les PME n’ont pas attendu le CRM pour gérer la relation clients, notamment avec les outils d’optimisation des forces de vente. Mais le CRM marque un réel saut qualitatif de ces outils et un souci d’avancer dans la fidélisation du client.

 

GED : Il s’agit de la gestion, par des moyens informatiques, du cycle de vie complet d'un document électronique de manière à optimiser l'accès à ce denier, à l'information qu'il contient et qui le concerne. Véritable plateforme de convergence et de dématérialisation documentaire, cet outil permet de classer, gérer, rechercher, partager, sécuriser et archiver les documents en ligne.

 

Ces outils sont généralement utilisés dans le cas 3 (entreprises de plus de 50 salariés).

  • un extranet. Il s’agit d’une extension du système d’informations de l’entreprise à des partenaires situés au-delà du réseau, en dehors de l’entreprise. Peu en ont l’utilité sauf dans le cas 3 ou si l’entreprise inscrit son développement en franchise ou en licence de marque ;

  • un site internet, véritable outil de communication avec ses clients et fournisseurs. Dans les faits, si les entreprises étudiées se dotent d’un site web, elles s’en servent très souvent comme simple « vitrine », et effectuent au mieux une mise à jour annuelle, comme l’avouent la plupart des chefs d’entreprise.

 

Ces contrôle et vérifications permettent de prévoir les besoins d’évolution et/ou de changement du SI, qu’ils soient issus de demandes internes émises par le futur dirigeant (par exemple, une nouvelle application) ou imposés par des contraintes externes (par exemple, obsolescence technologique, abandon d’un progiciel par un éditeur, mise en conformité face à l’apparition d’une nouvelle réglementation…) (Coulaud et Guidici, 2008). Plus profondément, cet état des lieux assure une meilleure compréhension du fonctionnement de l’entreprise cible et de la vision personnelle du cédant. D’une part car les TIC existants, construits à la demande dans l'organisation ou importés de l'extérieur, constituent un réservoir de connaissances explicites mises à la disposition du repreneur. D’autre part car « le SI en PME est configuré en fonction de la stratégie du dirigeant. Le repreneur peut ainsi s’imprégner de ce qui s’est passé avant et surtout ce qu’il ne sait pas c’est que cela va lui permettre de savoir qui sont les hommes-clés, en vérifiant qui sont les collaborateurs ayant une autorisation d’utilisation, ceux qui détiennent les mots de passe », comme nous l’explique le dirigeant d’Infine Transactions. Il conclut en s’exprimant de la sorte : « comprendre le SI est aussi important que de comprendre le marché et ça les candidats à la reprise ne le savent pas ».

 

Gestion post-reprise : les 100 premiers jours

 

Besoin d’informations : réalité du SI

Le jour tant attendu arrive, après la signature du protocole d’accord, le déblocage des prêts et la signature d’une caution personnelle, « épée de Damoclès » qui le suivra pendant au moins sept ans, il se retrouve enfin dans « son bureau » de dirigeant, dans « sa société » avec « ses employés » et il va enfin pouvoir appliquer « sa politique ».

 

Autrement dit, il entre dans la « réalité » de la reprise (Rollin, 2006 ; Boussaguet, 2008). A ce moment là, la difficulté réside dans le fait qu’il lui faut s’imprégner de « son entreprise », et surtout connaître en simultané, tous les jours, pendant les trois premiers mois, l’ensemble des informations suivantes :

  • société de services : taux de remplissage des plannings, le portefeuille de propositions commerciales, des commandes clients, le taux d’absentéismes, le taux de satisfaction clients…

  • société de négoce : le stock en tempo réel, l’état des commandes fournisseurs et clients, le taux de retour, le SAV…

  • société de production : le stock de matière première, les états de productions, les états de non-conformité, les commandes clients, les dysfonctionnements machine…

  • société de R&D : l’état d’avancement des projets, l’état d’absentéisme, le niveau de satisfaction clients, salarial…

 

Sans oublier pour l’ensemble des domaines d’activité de suivre l’état de la facturation, la comptabilité analytique avec engagement et le suivi de trésorerie qui est le « nerf de la guerre » selon les dires des chefs d’entreprises. Le repreneur doit prendre connaissance et maîtriser toutes ses informations pour piloter efficacement son entreprise et donc d’une certaine manière s’approprier du SI existant (réalité du terrain). Bien sûr, préoccupé par l'efficacité de l'organisation dans laquelle il opère désormais, le futur dirigeant peut être amené à prendre des décisions relatives à la mise en œuvre d’aménagements ou de transformations radicales de son SI en fonction de ses choix ou des contraintes issues de son environnement (attentes des clients, pratiques des concurrents, conformité aux réglementations…). Il n’est pas rare de constater ici que la décision sera actée si la proactivité du dirigeant est renforcée. En revanche, les hésitations de ce dernier, son isolement et la situation financière lourde peuvent bloquer cette même prise de décision (Monnoyer et Boutary, 2006).

 

Décision d’investissement : aménagement ou transformation du SI existant

La décision d’investissement dans les TIC peut être angoissante pour un nouveau dirigeant, comme le relate ce salarié nouvellement « repris » : « comme on va sans doute évoluer avec lui par contre, il faudrait informatiser l’entreprise ou renouveler le parc informatique, tout le monde n’a pas un poste à sa disposition. Ce qui est désagréable.

 

Mais on ne peut qu’y aller progressivement. C’est vrai que c’est délicat comme choix d’investissement entre celui ci ou un autre. Ce n’est pas simple pour lui » (salarié).

  • Dans le cas d’aménagements du SI actuel, le plus courant et assez simple à gérer : le repreneur décide de renouveler le parc informatique. Cela représente une charge financière pour l’entreprise mais, dans les discours des salariés, la mesure est évidente et immédiate, autant en productivité qu’en satisfaction au regard des efforts qui a été fait pour améliorer les conditions de travail : « il a fait le bon choix, car au niveau desappareils, il n’y a rien de comparable avec les précédents. C’est un plaisir de travailler sur ces nouvelles machines » (salarié). Autre cas typique : le dirigeant souhaite implanter de nouvelles solutions (de remplacement ou d’innovation) à partir d’élément achetés et/ou développés. Très souvent, dans les PME rencontrées, les solutions applicatives peuvent être de qualité mais mal paramétrées, sous-utilisées ou sous-exploitées due à une insuffisance de formation. Par exemple, dans une PME industrielle, une migration d’une GPAO sous DOS ou MOS vers Windows avec le même éditeur peut optimiser le SI « repris ». Autre illustration classique : un palmarès des ventes peut être réalisé par le responsable commercial via une extraction des fichiers sous Excel alors qu’il suffit de paramétrer le logiciel dédié et de s’approprier cette manœuvre.

  • Dans le cas de transformation du SI actuel, la démarche devient pour le nouveau dirigeant plus compliquée à gérer en interne. Selon que l’entreprise n’utilise que des progiciels ou exploite des logiciels spécifiquement développés pour ses besoins propres, elle n’aura pas le même besoin en ressources et compétences techniques que celles-ci soient dans ou hors de l’entreprise. Par exemple si un nouveau dirigeant souhaite développer un « SI maison », sur mesure, le recrutement d’un informaticien est inévitable. Le double désavantage est que l’entreprise sans le reconnaître devient finalement « prisonnier » de son développeur et prend le risque que le système en question ne soit jamais fini, abouti. Donc si en apparence, un « SI maison » peut apparaître plus convivial et/ou adapté au besoin de l’entreprise ; au final, « 90 % repasse sur un logiciel standard », comme le constate le dirigeant d’Infine Transactions. Analysons maintenant cette situation : un dirigeant de PME peut décider de passer d’un système propriétaire de type AS400 en full web. Ce qui implique de mettre en place un serveur de données, un serveur d’application, un firewall et des routeurs mais aussi de renouveler le parc informatique en raison de la non compatibilité des PC. Les coûts occasionnés par un transfert de technologie (modification du SI actuel) peuvent se manifestent directement en termes financiers mais aussi en termes de temps.

Pour notre exemple :

- dans le cas 1 (moins de 15 salariés), ce coût est estimé entre 15 et 35 K€ pour une mise en place entre 3 et 6 mois. Il comprend le remplacement du matériel technologique, la formation des utilisateurs mais aussi le dysfonctionnement généré par le transfert d’un système à l’autre.

- dans le cas 2 (entre 15 et 50 salariés), on compte entre 50 et 70 K€ et idem pour le temps.

- dans le cas 3 (plus de 50 salariés), de 70 jusqu’à 200 K€ et entre 6 et 12 mois.

 

Derrière ces éléments quantifiables et maîtrisables, se cachent des « coûts invisibles » qui peuvent sérieusement perturber l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. En effet, il est utile de savoir que la « bascule » entraîne quasi-automatiquement un surcroît d’activité pour les utilisateurs (puisque face à deux systèmes en parallèle à gérer (pas de passerelle entre les deux)), des dysfonctionnements de saisie (car très souvent, dans 90% des cas, lettrage à la main après le transfert des bases), des pertes de données (par exemple, pertes des comparatifs sur les années précédentes), des réaffectations de tâches qui peuvent susciter une « guerre des petits chefs », si certains se voient retirer leur zones de pouvoir confortables... Si le nouveau système exige une formation, elle doit être prévue en période creuse lors de la bascule au risque de générer des retards de livraisons et des erreurs de facturation, in fine des problèmes de trésorerie pour l’entreprise (alors qu’à ce stade de la reprise, générer du cash est la priorité du nouveau dirigeant). L’ « indisponibilité » du SI et de ses utilisateurs peuvent alors générer des préjudices importants, voire des sinistres économiques majeurs si l’entreprise n’est plus en mesure d’assurer des fonctionnements et services vitaux pour elle-même et ses clients.

 

Alternative : faire ou faire faire

Dans un projet de reprise, si le dirigeant estime que l’informatisation contient un potentiel de différenciation concurrentielle alors le SI ne pourra plus être considéré comme une simple fonction de support mais comme un actif stratégique (Coulaud et Guidici, 2008). Ce qui signifie, qu’une fois la décision d’investissement prise, l’alternative faire ou faire faire s’imposera inévitablement au repreneur. Ce dernier organisera la bonne combinaison entre les deux, en fonction de l’histoire de l’entreprise, de son projet de reprise et de ses préférences personnelles. L’appel à des prestataires externes pour compléter ou remplacer ses dispositifs internes peut s’organiser différemment (Coulaud et Guidici, 2008) : par volonté ou nécessité, le dirigeant peut avoir recours à la sous-traitance ou à des centres de services partagés soit rentrer dans une logique d’externalisation. Par exemple, il peut être envisager qu’une PME récemment acquise sous-traite la conception initiale puis l’exploitation de son site internet à une SSII ; ou autre illustration, de louer un espace disque sur un centre de serveur Web.

L’important est donc de rester pragmatique sur l’aménagement ou transformation des TIC et l’usage que l’on veut en faire, durant cette période transitoire des 100 jours et « pour que cela fonctionne, il faut que les systèmes d’informations soient à l’image de la stratégie d’entreprise : explicite, simple, transparent et mesurable par tous », comme le spécifie le dirigeant d’Infine Transactions. Ce dernier conseille toutefois « de ne pas faire de bouleversements dans les six premiers mois. Surtout on ne touche rien et surtout pas au SI sauf à être dans l’urgence […] C’est très voire trop cher pour le début et pas assez rentable ».

 

Risques encourus

 

Risque interne d’assimilation insuffisante

En interne, le risque est que rien n’assure le dirigeant de son utilisation en interne. Il peut exister un risque d'assimilation insuffisante de la part des utilisateurs. Le cas des logiciels est courant. Par exemple, si les logiciels incorporent beaucoup de connaissances nouvelles, ils exigent de l'utilisateur la capacité de penser en des formes abstraites (représentations symboliques) et de relier les symboles à la réalité qu'ils sont censés représenter (Reix, 1986). La richesse des fonctionnalités potentielles et les contraintes d'utilisation font que les salariés ayant une connaissance limitée de la structure fine du logiciel peuvent causer des incidents, en raison de problème d'interprétation. On comprend bien que dans la réalité la prise de décision concernant les équipements en TIC peut faire naître chez le dirigeant de PME des inquiétudes, notamment sur la façon dont le personnel utilisateur va réagir face à une évolution de ses tâches, voire une transformation de son poste de travail. Il peut être confronté à des perturbations fonctionnelles délicates à surmonter pour lui en tant que décideur mais aussi pour l’ensemble des acteurs (utilisateurs salariés). Evidemment, une appropriation des potentialités du système par les utilisateurs demandera du temps, de la formation et surtout une prise en charge de cette exigence par le repreneur.

 

Sécurité du SI existant

La question de la sécurité du SI s’impose. Le repreneur doit assurer et maintenir les fonctionnements quotidiens fiables et sécurisés des systèmes au risque d’être confronté à des situations de blocages dommageables. Par exemple, le dirigeant peut demander à un informaticien de prendre en charge le développement d’un SI propriétaire. Si un litige survient, le dirigeant peut le remercier mais ce dernier si de mauvaise foi peut décider de se retirer s’en laisser le registre des codes sources. Le problème est que ce collaborateur en apparence « fautif » n’est légalement pas attaquable auprès des instances compétentes. Un autre exemple tiré de notre recherche doctorale : « j’ai eu deux histoire, la première la plus grave, mon prédécesseur avait fait un peu de paternalisme avec un employé, le comptable qui n’était pas diplômé mais doué en informatique. Le lendemain de la signature d’accord, le prédécesseur a réuni tout le personnel et a annoncé la cession de son entreprise, à se gars et aux autres employés. Le gars en question a fait une tronche pas possible. Et ça c’est mal passé. Il n’a plus adressé la parole au prédécesseur et ce dernier n’a pas su récupérer le coup. Le défaut de mon prédécesseur est qu’il communiquait très très mal. Cà c’est très mal passé et malheureusement, c’est moi qui en ai supporté les conséquences. D’abord pendant la passation des pouvoirs entre le prédécesseur et moi qui a duré trois mois, il n’adressait plus la parole à mon prédécesseur ni à son épouse. Et puis ensuite avec moi, il ne faisait plus rien et puis surtout tout au début, je lui ai posé des questions sur la trésorerie…et à travers la réponse de ce garçon qui m’a donné une réponse très rapide avec beaucoup d’assurance, je me suis aperçu qu’il ne connaissait pas le métier de comptable, qu’il n’avait rien compris, et lui c’est aperçu que je m’en était aperçu. Du coup, les rapports ont été difficiles […] Alors du coup je l’ai mis à pied. Cela a été très pénible puisque lui après en informatique, il m’a bloqué tous mes ordinateurs, il m’a foutu un virus dans tous les ordinateurs. Un mois après son départ, tous les ordinateurs ont sauté. Le type incompétent et parano. Mais il m’a foutu un sacré bordel… » (repreneur). Des précautions peuvent cependant être prises par le repreneur sans engager le moindre coût : il s’agit de changer les mots de passe (opérationnels sous l’ancienne direction) et de mettre une sauvegarde automatisée, cryptée et externalisée (via des sociétés de type Risk dans un bunker qui garantie la continuité de l’exploitation), « sinon il ne lui reste plus qu’à prier ! » comme nous le confie ironiquement le dirigeant d’Infine Transactions.

En guise de conclusion… et si tout reposait sur l’homme !

 

Nous avons fait l’inventaire des SI avec leurs applications dans les PME rencontrées et leurs limites mais nous avons oublié le principal celui qui va être l’acteur majeur, l’opérateur de talent ou le frein : l’homme. On l’aura compris, l’intégration d’un SI dépend avant tout de l’initiative du repreneur dirigeant et de son implication dans le temps. Cependant, n’oublions pas que celui-ci est certes un gestionnaire qui s’appuie sur des outils formalisés comme nous venons de le voir mais qu’il est aussi un personnage souvent charismatique, privilégiant la proximité avec le personnel et très investi dans les relations commerciales (Barabel, 2003). Au-delà des outils TIC, l’effet de proximité est primordial (Torrès, 1999) : la PME étant aussi une affaire de relations interpersonnelles. Le repreneur ne peut l’ignorer. Aussi, lorsque Bill Gates dans son livre « Le travail à la vitesse de la pensée » écrit : « les gagnants seront ceux qui restructure la manière dont l’information circule dans leur entreprise ». Il se fait ainsi le porte parole du « tout informatique » en oubliant « le réseau machine à café ». Pourtant, lorsque un repreneur souhaite prendre la température d’une PME, la pause café lui garantie de connaître la partie cachée du fonctionnement de l’entreprise, mieux encore la liste des dysfonctionnements. Le nouveau dirigeant doit prendre en compte ce volet souvent négligé que sont les relais de l’information : la secrétaire à l’accueil qui toute la journée voit et entend, le magasinier qui voit les retours de livraison, les défauts de commande…, le technicien SAV, le délégué du personnel (s’il est représentatif et non pas politique). Les outils RH qui sont à la disposition du dirigeant fréquemment inemployés sont aussi des messages rapides et directs : les pots d’anniversaires, les sorties de groupes, les animations… ou plus simplement une visite dans les bureaux, une parole, un serrement de main, …. En PME, « veiller à la qualité des relations et échanges entre les acteurs de l’entreprise est vital, car cela détermine son bon fonctionnement » (Thévenet, 1988).

 

Par cette réflexion, nous espérons avoir pu contribuer au rapprochement de deux champs « repreneuriat et SI » jusqu’alors ignorés. De manière plus pragmatique, considérant le SI au service des entreprises, nous espérons que les dirigeants de PME y trouveront l’occasion de porter un regard plus stratégique sur leur SI, notamment lorsqu’ils reprenne une entreprise au risque, à des degrés divers, de ralentir un retour de fonctionnement correct de l’entreprise, pire encore de provoquer de graves conséquences sur ses résultats opérationnels et financiers. Ceci apparaît d’ailleurs encore plus préoccupant quand on connaît les lourds enjeux économiques et sociaux qui entourent toute opération de RPP et dont les conséquences peuvent parfois être dramatiques (dépôt de bilan).

 

Bibliographie

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[1] Nous remercions Eric Fromenty, dirigeant d’Infine Transactions, pour sa contribution à l’étude qualitative.

[2] On parle de « transmission » lorsque le chercheur se positionne du coté de l’acteur cédant et de « reprise » dès lors qu’il étudie l’acteur repreneur. La transmission/reprise étant un seul et même processus.

[3] Dans ce papier, nous considérons une PME comme une entité vivante qui est légèrement différente de la définition européenne « entreprise d’au maximum de 250 employés, ayant un chiffre d’affaires n’excédant pas 40 millions d’euros, un bilan inférieur à 27 millions d’euros et respectant des critères d’autonomie financière » (UEC n°2003/361/CE). D’abord par sa taille : seulement 1 entreprise sur 4 à céder a plus de 5 salariés (OSEO, 2005). Ensuite, par son fonctionnement spécifique : si la stratégie, les business plans à 3 ou 5 ans sont nécessaires pour mener à bien le projet de reprise, ils ne sont cependant pas suffisants ; la réalité du terrain pour le jeune dirigeant propriétaire en est tout autre (explicitée ultérieurement).

 

[4] Cité par Wacheux (1996).

Mis à jour (Mardi, 26 Avril 2011 14:09)